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第388章 年轻真好（第5页）

从而也导致了，即使是在互联网时代，有很多创业者的思维还停留在“渠道为王”上。

但他们一方面对渠道缺乏控制力，供应链管理的投入明显不够；另一方面，他们不清楚渠道为王的时代过去了。

过去的渠道为王之所以成立，是因为华国的市场太大，必需建立一个完善的分销网络，才能有效降低营销成本，靠“推式营销”低成本实现市场扩张。

但是，庞大的销售网络会逐渐成为了一种企业难以承担的负担。

原因很简单，原来‘渠道为王’的底层逻辑是建立在市场的红利期之上的，巨大的分销渠道可以销售出无数的同质化产品，消费市场依然很旺盛。

但是，无需多长时间，人们就会发现同质化产品加同质化渠道就是一场灾难，在价格战压力下，渠道对供应商不断压价，最后产品质量越做越差。

很多用户竟然到海外买日用品去了，其实这些日用品全特么的是华国制造。

这就很让人无奈了。

原来的消费品和零售行业的竞争，核心都在抢夺渠道资源，‘得渠道者得天下’，一个方面是因国家流通体系不够发达和终端成本昂贵，使得厂商很难直接面对终端消费者，必须借助渠道的力量完成最后的产品交付。

但是随着互联网的发展，逐渐消除了信息不对称，及电子商务逐渐渗透进居民消费的方方面面，使得厂商得以直接面对终端消费者，渠道变得扁平。

同时随着各行业的产能过剩和产品过剩，厂商必须要从产品和服务本身出发，去迎合和吸引消费者。

所以，渠道为王逐步让步于产品为王，消费者需求得以充分释放和更合理的满足。

归根到底，是商业底层逻辑的回归，无论是渠道还是流量，仅仅是特定时期的产物而已。

一些我们后世认为极其普遍的事情，发生在前面特定的历史时期，其实是充满了争议和坎坷的。

渠道为王这个概念，在华国的深入人心，实际上是2005年以后的事了。

所以，在世纪初的时段里，幻想这次价格战的操盘手能看到‘渠道’这个点，让吴楚之也觉得很是惊讶。

厉害了。

这种远见卓识，足以让人高看一眼。

而叶小米对渠道能够认识的这么清楚，也让吴楚之很是惊喜。

“你说的没错，‘渠道为王，终端制胜’在可预见的未来都是商业竞争中牢不可破的常识。”吴楚之肯定着叶小米的话，并且帮助她梳理着思路。

“我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈。

标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。”

他看了看怀里认真听着的叶小米，笑了笑，“我们的网吧机，其实就是标准可复制的商业模式，好理解吧？”

见叶小米乖巧的点了点头，他继续说着，“类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。

产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大的另外一个重要因素是渠道的可以复制。渠道为王，终端制胜，是最能体现大零售的一句话。

我们此刻的对手幻想，本身就是这句话的践行者。

幻想这十年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，每三年就能再造一个幻想。

在这一点上，智柳无愧‘商道教父’的称号。

幻想这么多年成功的关键是什么？

我的理解是对渠道的掌控，有完善的销售体系。”

……

：（）重燃2001