02小说网

第二章 营销战略成败的关键所在总经理必须重（第3页）

可口可乐研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。

机器上装有3个糖浆罐与“休息伴”匹配，同时还配有一个可调制250份饮料的罐体，只要一按按钮水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5分、1角或2角5分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无须另加冰块。

1992年7月，经历了20多年的研制的新型可乐分售机在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。全美范围内的小型办公场所安装了35000个“休息伴（Breakmate）”，办公室人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。经过3年的市场试销，可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”

置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。

可口可乐的成功在于进行了正确的市场细分。它的细分是具有可量性，可接近性和可实施性的。可口可乐通过一系列的营销活动及不断改进，在市场细分中取得了巨大的成就。可口可乐的成功经验告诉我们，企业面对错综复杂的市场和需求各异的消费者，不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务，所以，企业要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。

不同产品市场需求量和它的满足程度是有差异的，同一类产品的不同规格型号也是如此。没有得到满足的消费者需求就是企业的环境机会，这种环境机会能否成为某企业的最优市场机会，取决于以下三项条件：

第一，该企业的资源潜力能否去满足这种需求；第二，该企业能否捷足先登；

第三，如有若干个企业都可能进入这个市场，则要看该企业利用这个机会是否比其他企业占优势。

经过对消费者进行差异化细分及上述三个方面的衡量与比较，就可以使企业发现最优的市场机会。

营销点评：

市场细分能够帮助企业在充分认识消费者需求差异的基础上，选择适合企业自身条件的目标市场，使企业能在充分发挥资源优势的前提下为顾客提供差异化的产品和服务。

¨¨市场细分，有效提高企业效益除了为企业更好地提升竞争力、进行营销决策之外，市场细分还能够有效地提高企业的经济效益和社会效益。

宝洁公司出售八种品牌的香皂，六种洗发香波，四种**碗碟清洁剂，四种牙膏，四种咖啡，三种地板清洁剂，三种卫生纸，两种除臭剂，两种食用油，两种织物柔软剂，两种一次性尿片。更夸张的是，宝洁公司生产的洗衣清洁剂品牌高达十一种。所有这些宝洁品牌都摆在同一超市的货架上相互竞争。

为什么宝洁公司要在同一类产品中推出好几种品牌，而不是集中精力推出一种领导品牌呢？答案在于不同的消费者希望从购买的产品中获得不同的利益组合。

以洗衣粉市场为例，消费者使用洗衣粉的目的不仅是为了使衣物干净，他们还想从洗衣粉中得到些别的东西，如经济实用、漂白、柔软织物、新鲜的气味、强力或中性、泡沫多等。消费者想从洗衣粉中或多或少地得到上述的每一种利益，只是对每种利益有不同的侧重而已。对有些消费者而言，清洁和漂白最重要；对一些消费者而言，柔软织物最重要；还有一些消费者则想要中性，有新鲜香味的洗衣粉。

因此，洗衣粉购买者中存在不同的群体或细分市场，并且每个细分市场寻求各自特殊的利益组合。

针对消费者对洗衣粉需求和利益的差异，宝洁公司至少已找到十一个重要的洗衣粉细分市场以及无数的亚细分市场，并且已经开发了满足每个细分市场特殊需要的不同品牌。十一种宝洁品牌针对不同的细分市场分别进行市场定位。

通过对洗衣粉市场进行差异化细分和采用多种洗衣粉品牌，宝洁公司吸引了所有重要偏好群体中的消费者。其品牌总和在32亿美元的美国洗衣粉市场中取得了53%的市场份额，大大超过了仅凭一种品牌所能得到的市场份额。

宝洁通过合理科学的市场细分不仅有效促进了产品销售，同时在整个洗涤市场中占据了霸主地位，大大提高了自身的经济地位与社会定位。

市场细分对提高企业经济效益的作用主要表现在两个方面：一是通过市场细分，确立目标市场，然后把企业的人力、物力、财力集中投入目标市场，形成经营上的规模优势，取得理想的经济效益；二是在市场细分之后，企业可以面对自己的市场，生产出适应消费者需求的产品。只要产品能够满足该细分市场上的消费者需求，就能加速商品周转，提高资金利用率，从而降低销售成本，提高企业经济效益。

同时，细分后的市场小而具体，经营者可以深入细致地探求每个细分市场中的潜在需求，研究该市场的发展趋势、潜在需求量的大小、需要提供什么样的产品和服务，等等。企业可以根据潜在市场的需要，有针对性地去开发新市场，使潜在需求尽快地转化为现实需求。这样，既能为企业带来新的顾客，达到扩大销售、增加赢利的目的，又满足了潜在消费者的需求而受到消费者的欢迎，实现企业经营的社会效益。

营销点评：

营销者不能创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并决定以某些子市场作为目标市场。

¨¨做市场就是编网

著名营销大师卢泰宏先生曾经讲过一个亲身经历的故事。

2003年8月18日我到新疆伊利出差。大家知道这个地理位置非常偏远，在新疆的西北，离伊利还有三十几公里的地方，我们停车下来想找点吃的，最后找到一家夫妻饮食店，我们发现窗台上摆着十几个瓶子，以娃哈哈居多。这已经说明娃哈哈的竞争力和它的做通路的力量。

“在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。”这是宗庆后曾经自豪说过的一句名言。

在业界，宗庆后被称作“编网大师”，而娃哈哈之所以不倒，赖以成名的正是宗庆后所编造的这个无孔不入的市场营销网络。同中国饮料界其他企业相比，娃哈哈的人才、技术、设备，以及极具美誉度的品牌管理堪称一流。但娃哈哈在中国饮料业的风火23年中，真正具有杀伤力的，还是娃哈哈的网络优势。

虽有高处不胜寒的孤独，但是一贯低调的宗庆后并没有像张瑞敏那样把“战战兢兢，如履薄冰”挂在案头，多年来，始终挂在他墙上的是一张世界地图。素有“空中飞人”之称的宗庆后虽然不可能像可口可乐总裁那样可以享受公务飞机和豪华套房，但他仍然每年多天奔波在这张地图上的某个点与点之间，了解市场，了解中国的消费者。

把价值60亿元的饮料卖到全中国，需要多少营销人员？我的答案是2000人。比起三株15万营销大军来，这2000人不多；比起号称“黄埔军校”的可口可乐来，这2000人学历不高，但是这支精干的队伍却能够屡建奇功。