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§店长的角色认知和核心能力（第2页）

店长作为一个执行者，处在一个承上启下的层级，他的执行能力不仅反映在准确迅速地执行上级的命令上，还反映在对市场机遇的及时把握上，因为市场是瞬息万变的，门店的所有者往往只能从大方向上把握经营决策，而具体的经营策略、经营方针则需要店长自己去把握。所以，店长应该在日常管理中主动去发现门店经营中存在的各种问题，并寻找市场中隐藏的各种商机，然后迅速地采取应对之策。

4。学习能力

作为店长，不管门店里员工人数多少、门店面积大小，拥有先进的管理知识是必不可少的。

在这个信息极度膨胀的时代，知识更新的速度越来越快，店长要想与时俱进，必须提高自我学习的能力，在工作之余要不断地学习和更新专业知识，不断地充实、完善自己。

学习能力是非常重要的一项能力，在这一点上我有着很深的体会。我是从派单员、业务员做起的，当然许多人认为这样的工作实在是再简单不过了，但是无论多么简单的工作，你都能够从中学到很多有利于自己成长的东西。于是我每时每刻都不敢放松自己，从工作中总结分析，了解顾客需求，分析如何才能够让顾客更加满意，从实践之中不断汲取门店经营管理知识，留意身边的店长是如何做的。我那时就像着了魔般不断地钻研专卖店经营管理技术，终于成为企业的高管。但学习是一辈子的事情，丝毫放松都会让人连原地踏步的机会都没有，只能落后，所以我选择不断深造，直至现在做培训导师、咨询顾问，向大家传授自己的经验，为更多的人提供最为有效的学习方法。

经过多年的理论与实践的总结，我认为店长的学习并不是毫无章法的，只要从以下几个方面入手，就可以收到很好的效果：

（1）学习门店营业计划的制订。一店之长要懂得对门店统筹把握，做好管理工作，学会制订计划是第一位的。

（2）学习门店顾客关系管理。顾客是门店的首要资产，是门店的生命，因此做好顾客关系管理工作，就等于成功了一半。

（3）学习门店销售技巧。虽然说店长的主要工作是门店的经营管理而不是销售，但店长对于员工而言就是榜样。店长卓越的销售技能，可以带动、培养一批优秀的销售人才，提高门店的销售业绩。

（4）学习店务流程管理。这是店长应具备的基础知识。有效的店务流程管理，可以提高门店效率，提升门店服务层次。

（5）学习如何更高效地进行门店人员管理。从一般管理者到优秀的管理者，其中最为重要的一步，就是领导力的提升，因此这是店长的必修课程。

5。服务能力

当门店出现问题时，店长往往会埋怨员工做得不够出色，没有服务意识。其实店长是员工的榜样，要说没有服务意识，首先应该反省的是店长自己。如果在要求员工做到的同时，店长却老是在他们面前做出错误的示范，那么再多的要求和埋怨都将无法改变服务质量不高的现状。即使换了一批又一批的新员工，最后的结果还是大同小异，因为根源没有变，其他方面要变也就难如登天了。因此，店长的服务能力决定了门店店员的服务品质。

6。较强的沟通能力

店长就像架构在本门店与员工、顾客与门店之间的桥梁，他必须妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他还要将自己的门店管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他员工，以提高门店员工的整体素质。为了保持与员工的良好沟通，店长应注意以下要点：

（1）注意员工的身心健康，注意观察每个人的表情。要保证每天和员工有一次交流，闭店前慰劳各位员工，这是获得员工信任的重要手段。

（2）对总部下达的各项通知、任务要传达清楚，并保证员工理解正确，以免因员工的误解造成失误。

（3）对有不良情绪或困难的员工，要重视沟通、聆听意见，尽量帮助员工解决问题，避免他们的不良情绪影响整个团队的工作。

一个有着很强的沟通能力的店长，就能带来门店的成功。

丰恺拥有一家鞋店。丰恺很善于与人沟通，他能了解别人的想法，善于借力、使力说服对方。他尽可能地让员工参与店内的经营，这会使员工备受鼓舞，心中充满受到嘉许的喜悦，很愿意说出自己的真实想法。他还善于发现员工的动机和需求，能准确地预知各种拟订的销售方案会带来什么影响和结果，所以，他能采取会给鞋店带来最佳影响和最好效果的行动方案。因为丰恺能和员工合作无间，员工也能群策群力，所以，鞋店很快就取得了巨大成就。20世纪90年代，丰恺的鞋店取得了年均35%的净利润增长率。

然而，另一位才干、知识和精力都不亚于丰恺的店长，却因缺乏沟通能力，而使原本业绩相当好的门店关了门。

他叫刘维，20世纪90年代初，在服装店做店长。他才华横溢、精明过人，也很有经商头脑，却不善于处理与员工的关系。他十分专断，对员工无理施压，在店内造成了人人自危的局面。员工工作时，不是思考如何提高业绩，而是想着如何去讨好他，花费了大量时间去揣测他的意图。结果，4年之后，一家在其父亲经营下原本业绩较佳、在同行业中做得相当出色的门店倒闭了。

一个有远见卓识的店长应当清楚如何发挥每位员工的作用，从而形成集体的合力，开创门店的美好未来。一个店长是否成功，关键在于他能否使员工贡献出心力、构想和创意，而这些都要依靠店长高超的沟通技巧。

◎金牌店长的三级跳：销售—管理—经营

很多店长在基层工作了很长时间，因为很能卖货，业绩突出，对公司整体比较了解，就被提升为店长，但由于其未曾接受过正规的培养，只能算是一个“领比较高的工资，挂比较高职级的店员”。因为能卖货并不是一名金牌店长最重要的素质和能力，店长还肩负着更为重要的职责。

在20年前的商场里，我们会看到“不要跟顾客打架”这样的标语，这并不足为奇，因为在那个年代，店长只是门店的管家，只要管好门店、管好货品就可以了。而现今，店长已经从管家开始向商人的角色转换了，商人的最终目标是营利，店长的最高职责是营业目标的实现及思考如何营利。店长又是管理者，要控制和运用门店的相关资源，管理店内的营业活动并实现营业目标。这些是一个店长所要考虑的问题。如果因某种原因没有达到预计销售额，那是店长的责任。

对于店长来说，首先要解决商品问题，把商品全面化，这是第一个职责。其次就是完美地展现这些商品，让它们呈现出最佳状态，让店面成为令顾客感到舒服的场所。最后，店长必须要把员工的**全部调动起来，这是很重要也是必须要做到的。所谓能够调动店员的积极性，就是说店长本身应具有非常强的人格魅力。如果店长不能够让下属感觉到自身的吸引力、凝聚力和**，不能共同积极面对困难，那么店长将很难进行良好的管理和日常工作，销售业绩也将难以提升。

作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、人才、激励的问题，考虑的就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。因此，店长要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作，这是店长的基本职责。但要成为一名金牌店长，要想的和要做的不仅是一个管理者的职责，同时也要扮演经营者的角色。

店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向区域经理或者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”。只有这样，才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。

金牌店长一定是一个优秀的经营者。其实，很多门店的管理工作差别并不大，门店的营业活动无论是天、周、月、季、年，皆遵循计划、决策、执行、总结的循环顺序，有着较为规范的流程。店长只要掌握一定的管理能力，就可以很好地处理日常工作。但作为经营者的职责以及意义就不同了。如果说管理是把事情做对，那么经营则是选择对的事情做，做事情更加主动。经营涉及顾客、行业、环境、投资的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本，这就是两者的区别。金牌店长与普通店长之间的差别就在经营水平上，因为诸多门店的管理水平是远远大于经营水平的。店长应该指挥店员高效运作，对门店经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作做出正确决策。这是一个经营者应该做的事情。

要成为金牌店长，最重要的就是认清自己的工作职责。与骨干员工不同，店长的职责范围更大，他面临的不再是专项的事务，评价店长的优良不再单纯看个人成绩，而是看整个团队的成绩，只有完成销售—管理—经营的三级跳，才能成为最棒的店长。