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第三章 运筹帷幄2（第2页）

何静愣怔了一下，轻轻回了句“好吧”，转身独自上楼。在窗前，看着秦方远远去的背影，忽然觉得有些忧伤。

5。商业计划书的三个关键问题

一天晚上，张家红接到一个朋友的电话，让她晚上看央视财经频道，有一个节目谈融资。张家红很少看电视，不知道有多少年了，他们全家也很少去看电影，只要有时间，她就跑去美容院。有人说，女人一旦过了四十就江河日下，一天不如一天。青春易逝，岁月易老，像张家红这个级别的女人，现在发现时间是最大的敌人，看不见摸不着，经常会陷入莫名的恐慌。

这晚的节目，说到点子上的是一句话：股权融资企业一般是揭不开锅才匆忙融资的。张家红看到这个片段说，真牛。然后专家们又说，融资过程会让企业家脱一层皮。这句话，又加重了张家红的焦虑。

秦方远和石文庆开始商业计划书的写作，这是融资的关键部分。他组建了一个松散的融资团队，有财务经理和法务经理。财务经理胡冬妹一听就比较紧张：“我不行啊，秦总。我最多只能做你的帮手，提供一些数据资料。”

秦方远说话也直截了当：“对，这就是你的全部工作，其他工作我和石总来做。另外，我需要找哪个部门了解情况，你帮我约好就行。”

胡冬妹一听，感觉还比较简单，就高兴地干活儿去了。

在一个多月的时间里，秦方远和石文庆配合作业，他们抓住各个部门的总监讨论现有的业绩、运营的优劣势、未来的发展规划等。小会议室贴着一张醒目的通知，告之众人它已经被征用，每天从上午八点半至下午六点。他们无论什么时间段，都四处抓人，抓着了就在白板上给大家写写画画。

这些总监被秦方远他们的工作状态给惊呆了，更为惊讶的是秦方远的工作方法。几乎任何事情都可以跟数字扯上关系，平常一些搞不清楚的数字以及数字引起的发展趋势，像曲线图、柱状图、大饼图等，在固定的数据模型下，只要随便变更一个数字，就会引发相关联数值的变化，可谓牵一发而动全身。

大局观是秦方远给大家灌输的一个很重要的观念。

在财务及业务部门的配合下，秦方远联手石文庆做了一份漂亮的商业计划书，SWOT分析鞭辟入里，一目了然。石文庆负责市场前景、政策环境及竞争对手部分，秦方远发挥金融专长，对于VC们最看重的财务估值模型下了很深的功夫。商业计划书图文并茂，未来三年和五年的增长曲线让张家红看得心花怒放。之前，那些洋VC们催促多次要看商业计划书，张家红一直找不到拿得出手的东西。

一天下午，张家红把秦方远和财务经理召集到小会议室，还叫来了石文庆，她想详细了解一下财务估值模型。

秦方远建议说，既然是谈商业计划书的，涉及很多经营层面的东西，希望把运营部门的同事也一起叫上。

肖强、邹华生、李晓红，还有肖南，也都被召回来了。张家红曾经说过，铭记传媒的最大优势之一就是执行力强，只要她一声令下，属下都会立即执行。这次也是，她听了秦方远的建议，临时让秘书通知这些奔跑在各自战线上的运营团队总监们赶回来，总监们也都及时赶到了，幸亏他们这几天都在北京及其附近的区域。

何静曾经悄悄地跟秦方远抱怨过。张家红说：“这个社会三条腿的难找，两条腿的满大街都是。我给他们高薪，而且从来没有降过员工薪水，他们岂有不听命之理？”何静抱怨说：“老板的理念就是，我花钱买的就是支配你的时间。”

听了这些话，秦方远的心情五味杂陈：中国的老板们，学习能力超强嘛，连这理念都和华尔街接轨了？物竞天择，果然是选择性的拿来主义。

这天，张家红自嘲是个粗人。秦方远当然不那么认为，这个精明的广告业务员出身的老板，对数字非常敏感，也许她分不清净资产收益率和内部收益率，但她死盯着能融多少钱，出让多少股份，未来多久能达到上市指标，顺利去纳斯达克敲钟。因此，她对秦方远交代说：“方远，我只关心两件事：一是能融多少钱；二是什么时间钱能到账。其他杂七杂八的事情，你就放手干吧！”

话虽如此，她还是比较在意企业值多少钱，是怎么评估的。前些年，她也上了一些总裁班，二三流大学举办的，甚至上过清华大学和北京大学举办的。她也想过直接上中欧工商管理学院，但是需要一些有名望的人推荐，这本来是小事一桩，但后来她又想，与其听教授们清谈，还不如趁市场好多捞点儿钱实在。比如，在一次总裁培训班上，那些二三流的教授们在黑板上画满了各类图表和曲线，一会儿点着曲线的一个点说，这个节点企业最值钱，融资最合适；一会儿点着那个点说，这个节点价值在下滑，能卖就卖了，底下的张家红看得头昏脑涨。她心想，这些教授们指画半天，就没看他们成功卖个企业，也从来没有成功创办过企业，看这些曲线有个屁用。话是粗了些，说的却并非毫无道理。张家红最初在一家广告公司做业务员时，一笔广告款拖了快一年还没有收回来，公司逼着催收，拿不回来就扣发奖金。在年底她挺着肚子，顶着寒风，只身坐了三十多个小时的火车，从北京南下广东东莞，找到老板软缠硬泡，终于收回了那笔款子。这才是真功夫！因此，张家红就想，天天在黑板上算这个算那个有啥用？能拿到真金白银才是正事，一手合同一手支票才算功夫，比整天臭贫好百倍。

这个念头在张家红的脑海里根深蒂固，直到她那次拿着一纸合同跑到香港，铺了几个写字楼的液晶屏，竟然轻易就拿到300万美元，原来融资这么爽，比苦哈哈地一家一家去求点儿广告收益大多了。这彻底改变了张家红对纸上谈兵的看法。当然，第一轮融资也是运气好，老严一直为没有押宝分众传媒而耿耿于怀，而另外一家火车液晶屏媒体要价太高，不划算，所以当张家红通过圈内的朋友找上来，他就索性把宝押在细分市场的铭记传媒上。后来老严说，投资铭记传媒固然是市场行为，但他其实还有一个想法，就是以张家红的背景，再怎么的，也不会让他血本无归吧！

这天下午，秦方远也是在小会议室的白板上写写画画，让张家红恍惚如昨。不过，这次实实在在比画的是自己的企业、自己的孩子，由专业人士从头到脚说健康。

秦方远说：“这份商业计划书是我和石文庆一起做的，包含了公司众多同事的共同努力，当然，也还存在很多不完善的地方。我要说的是，做商业计划书的目的是什么？就是要解决如何吸引VC，如何让VC激动，促使VC做出投资决定的问题。因此，商业计划书既可以长篇大论，也可以简明扼要。从目的性来讲，关键是要关注三个问题。”

“首先，我们企业是做什么的？”

说到这儿，他停了下来，开始以提问的形式跟大家交流。

“肖总，请您回答，我们要提供给VC的是：我们是做什么的？提供的产品和服务是什么，其独特性在什么地方？主要解决用户的什么问题？我们的客户是谁？是普通的个人消费者，还是政府、商家等集团客户？”

肖强本来在走神，出于一种本能，他对这种枯燥的讲解有着抗拒心理，没想到被秦方远叫起来提问。

他想了半天，老老实实地回答：“我们就是卖广告的。至于独特性嘛，就是分分众，属于自有媒体。人家主要安装在电梯间而我们在卫生间，这应该是我们的独特性吧！至于客户嘛，当然是企业啊。”

秦方远有些失望，他最不喜欢的就是这种基本不过大脑的简单回答，尤其是长时间从事一项职业所产生的职业惰性和思考问题的结构性缺陷。

他皱了皱眉头，业务交流会嘛，也是张家红想看看商业计划书是怎么写的，就不计较回答得是对是错了。于是他翻看了自己对“我们企业是做什么”的分析，让大家做了一些笔记。

“第二个关键问题就是，我们是怎样赚钱的？

“如何让客户掏钱？如何将价值送达客户？商业模式在国外是否有成功的案例，是否经过市场的验证？在中国的扩张性如何，市场是否足够巨大？如果国外没有这种商业模式，投资者不敢投。在国外，不确定性越大就越有可能获得风险投资，但是在中国则恰恰相反，这大概就是中国式创新与美国式创新的重大区别。”

李晓红站起来提问：“这几句话说起来容易，能否用实际案例逐步给我们分析讲解？”

这时候，石文庆站起来，径直走到前台，接过秦方远递过来的白板写字笔，换下秦方远。他在白板上写写画画：“我来给大家举个例子，毕竟我在国内工作了几年，也接触了不少企业。我最近在关注一个家用医疗器械企业的案子，我简单地描述一下就一目了然了。”

石文庆举的例子是南方一家家用医疗器械领域公司。在全国拥有500多个社区店，做玉石理疗床；同时以水净化和空气净化设备为主的连锁店有120多家。在海外，如印度和俄罗斯等地，有200多家。

“为回答刚才秦总提出的四个问题，我们分析一下这家公司，以例说明。简单说，这家公司就是卖产品。卖谁的产品？卖自己研发生产的产品，温热理疗设备、空间环保除菌仪、多功能制水机、保健食品、高电位能量场等为代表的产品系列。这就与国美电器和苏宁电器不一样，他们是大超市，卖的是别人的产品。卖自己产品的好处是什么？一是产品质量可控，医疗器械与理疗产品比家用电器要重要得多，毕竟是与人的身体健康密切相关；二是保持高毛利，保证所有的合作者都有利可图，就是我们常说的多赢模式；三是塑造自己的品牌。”