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第四章 销量都是推出来的总经理要加大（第2页）

随着中国饮料行业的发展，企业的数量激增和力量对比，已经进入一个诸侯纷争的时代，产业内的竞争日趋激烈。国际企业有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等，国内企业有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等，每个企业都各分一杯羹。整个饮料市场都在孕育着激烈的市场瓜分和品牌竞争。尤其是跨国公司，凭借深厚的品牌资源和雄厚的资金，以及在国外市场长期拓展的成熟经验，对中国大陆形成合围之势，使本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。由于饮料行业的资本投入低，产品差异化程度小。面对众多食利者争夺的市场，不同企业都在以各自不同的战略和策略，在竞争中赢得一份市场。在这样的产业环境下，娃哈哈始终如一，坚持总成本领先的战略，用傲人的业绩，向世人证明了非凡的营销能力：集团年营业额突破了432亿元，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上，连续10年雄居中国食品饮料行业的首位，远远超过了行业平均水平。

由于饮料产品差异化的程度不大，行业资本的投入较少，转移成本也比较低，而且没有政策和技术壁垒，所以退出和进入相对比较容易。而我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并的力度与行业垄断的进程在不断加大加速。在高度市场化的饮料行业运作中，娃哈哈面向“国际两乐”学习碳酸饮料，向“统一”、“康师傅”借鉴茶饮料。

近年来，果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料的不断兴起，使这个市场有了更加广阔的空间，谁都想加入分一杯羹，牟取利益。由于食糖市场出现阶段性的供应紧张，食糖价格大幅上涨，使食品饮料业的生产成本快速增加，给企业带来了不小的压力。娃哈哈预计到了高糖价情况和其他原材料上涨的出现，逐步调整内部架构，早有内部消化成本的措施，使企业成本始终控制在合理范围之内。

3。买方市场分析

消费者消费口味的多元化、消费方式的多样性，给软饮料行业的发展提供了充足的市场前景。虽然不同的饮料之间可以相互替代，但由于消费者的口味与偏好千差万别，使一些饮品并不能被完全替代。

而且消费者也不可能全都喜欢某一种饮料，即使同位消费者，在不同的场合、不同的生活方式中，对饮料需求也是有所不同的，这使得饮料市场的发展空间多姿多彩。与发达国家果汁消费量相比，美国人均50升左右，德国人均40升左右，而中国人每年还不到1升，相差甚远。但随着我国人民生活水平的不断提高，消费者对天然产品会越来越青睐，果汁的消费也会不断上升，饮品的需求量也不断增加。所以，中国饮料市场空间非常大，这也是任何国家都无法相比的。娃哈哈必须关注市场的动向，关注消费者的心理需求，才能保持市场地位，立足那些潜在的市场空间。

4。透视“渠道优势”

娃哈哈的渠道优势一直为业界所推崇，从初始主攻二、三级市场、农村市场，到全面挺进大中型城市，娃哈哈在全国建立起蛛网般的营销网络，成为争夺市场的核心力量。网络渠道资源高效运营，使产品能迅速营销全国、铺进各类营销终端，快速达成产品动销，在消费品领域独占鳌头。于是，原本平静的二、三级市场，一下子成为企业的必争之地。渠道快速扁平化，很多企业通过省级代理直接进入地县级市场和经营终端，娃哈哈的渠道优势不再独有，营销优势和终端竞争力在一点点弱化。而且，在北京、上海的特级消费市场和省会城市一级消费市场，娃哈哈并没有充分建立营销优势，很少有大批量销售的产品。尤其在大卖场，娃哈哈少有销售冠军的产品，高额的营销费用与产出处于“倒挂”状态。需要警醒的是，娃哈哈在弱化的营销网络优势还能存在多久？

5。透视“品牌隐忧”

“娃哈哈”在中国是家喻户晓的驰名商标，品牌的影响力相当大，是具有高知名度、高影响力、高市场占有率的优质品牌。从最初确立的儿童品牌，到如今娃哈哈产品的鼎盛，品牌涵盖着从儿童到成人的所有延伸，品牌价值被极大地挖掘。这种用同一强势品牌引领不同产品的方法，大大缩短了品牌认知的过程，降低了产品的营销风险。但品牌的延伸也需要“度”。因为“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，就会一荣俱荣，一损俱损，使无法预料的不可控风险加大。虽然娃哈哈极力创造健康、清新、时尚、高品质的品牌形象，但在消费者心目中，对娃哈哈品牌的联想，首先是儿童形象，这种根深蒂固的烙印很难被磨灭。而且不同年龄的消费者对娃哈哈的评价差异很大，造成品牌价值摊薄，有些消费者甚至产生逆反。

娃哈哈必须正视存在的种种隐忧。娃哈哈产业庞大，而且分散在全国各地的50余家企业，都在用一个品牌包打天下，管理难度可想而知。如果一个分支机构的产品出现信誉问题，就可能会“蚁穴溃长堤”，使娃哈哈苦心经营的品牌资产瞬间毁于一旦。因而从品牌营销的角度分析来看，娃哈哈在品牌操作方面还有很多需要商榷改进之处。

6。透视“跟随策略”

娃哈哈集团“后发先至”的跟随策略，备受企业界的推崇。这种“敢为天下后”的“跟随策略”，并非一般意义上的模仿，而是站在同行业巨人的肩膀上起舞。或者可以说，娃哈哈的成功就是得益于有效地使用跟随策略，在此基础上提高营销战术，有效保证市场执行体系。

但今日的辉煌并不意味着未来的成功，因为所有的完美都有阶段性，这种跟随策略的成功，也同样有特殊的阶段性。

在20世纪90年代初期和中期，娃哈哈凭借敏锐的嗅觉，运用行之有效的广告策略，由小变大迅速发展。到了90年代末，虽然市场竞争激烈，但娃哈哈凭借独特的渠道、密布的网络和品牌优势，构筑起强劲的核心营销能力，所实施的跟进策略还是能够傲视天下而游刃有余的。进入2000年，激烈的市场竞争大战此起彼伏，依靠原有的营销综合优势，娃哈哈在跟进策略中尚能稳坐潮头。可到了2002年以后，随着营销方式和营销手段的广泛化，娃哈哈的“老三样”不再成为独家武器，缺少创新的娃哈哈牛奶、乐酸乳、果汁、国汽等饮品在市场上反应平平，“有机茶”“康有利”等系列的跟随推出更显乏力，娃哈哈第一次陷入捉襟见肘的困境。此时，乐百氏推出“脉动”，农夫山泉推出“农夫果园”，健力宝推出“爆果汽”，一上市就赢得市场热烈响应！没有创新的跟随，注定会淹没在同类产品的汪洋大海中。

7。透视“产品线”

从单一产品起步，娃哈哈不断复制原有的成功产品模式，已发展成几百个品种的“产品帝国”。但是在瞬息万变的成熟市场中，并没有永远的“东方不败”。多元化发展的果奶、AD钙奶、矿泉水、碳酸饮料、茶饮料、营养八宝粥等，一直是娃哈哈主要的盈利品种。随着市场的变化，这五大品类的市场表现不容乐观。投资很大的娃哈哈果汁和牛奶，并没有在市场上取得主导。主要品种的赢利能力下降，附属品种的地位没有改变，这就是娃哈哈隐藏的市场危机。尽管如此，娃哈哈的口味一向经得起消费者的挑剔，而且娃哈哈的价格也具有相当的竞争力，这些都是娃哈哈获得成功的主要因素。但除去口味、价格的因素，消费者的需求和偏好也在快速转换，更重视产品的口碑、情感、瓶型、容量等附加值。在商业结构发达的市场中，娃哈哈的产品线显得庞杂，缺乏核心竞争能力。而市场上的成功新秀，无不是综合创新的典范，就像健力宝推出的“爆果汽”这些另类产品，总能让消费者耳目一新。打江山容易，守江山难。所以在产品的生命周期不断缩短的情况下，如何增强娃哈哈的创新能力与综合竞争能力才是关键所在。

营销点评：

在市场环境相对简单的情况下，娃哈哈始终以平实、稳健的风格铸就品牌营销的成功。但是市场的多样性、复杂性以及突变性，往往会隐藏深刻的市场危机，让习惯于成功模式的企业措手不及。

¨¨重视广告宣传对打造品牌的重要作用事实上，广告也并非现代商品社会的产物，其历史至少可上溯几千年。世界上有据可查的最早的文字广告是在埃及古城中发掘出来的，内容为寻找一位出走的女佣，其时约在公元前3000年。

虽然直到2001年，中国大陆广告市场的总额也不到全国GDP的一个百分点，人均广告费与世界水平相比更是相去甚远，但谁也不会否认改革开放20多年，中国广告业从零起步，迅速成长为最火爆的朝阳产业。与此相伴随的是，没有一个已经或曾经声名大噪的企业及品牌敢斗胆说自己与广告无关。娃哈哈的崛起正是品牌声名与广告比翼齐飞的典型个案。

宗庆后广告运作的手笔之大、气势之足令人叹为观止。1988年11月，娃哈哈儿童营养液上市，宗庆后请来了两家地方电视台洽谈广告。

几经商议，对方伸出了两根手指：至少20万。而娃哈哈公司当时全部的流动资金只有10万元，即使砸锅卖铁也凑不足。宗庆后却面不改色，在合同上签下自己的大名。结果是，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”

的广告尚未播完，订单已如雪片般飞来，等着排队提货的大小车辆竟造成娃哈哈公司所在的杭州清泰立交桥北侧原本并不热闹的通道一时为之堵塞。

更经典的一出戏是几年后发生在南国广州的千里奔袭。

20世纪80年代下半期，领对外开放风气之先的广东人沿铁路、公路线渐次北上，势如破竹。

“广货北伐”声惊呼一片。广州是华南虎的老巢，也是当时国内保健营养液霸主太阳神集团的大本营，岂容外地企业染指？可宗庆后就想摸摸老虎屁股。1991年春夏之交，满载着娃哈哈产品的列车悄然驶进忙碌的广州火车站站台。另一边，娃哈哈与当地电台、电视台早已签下每日滚动播放的高强度广告合同。当时广州纸质媒体的大哥大《南方日报》每周的全部广告版面是5个整版，宗庆后一个不漏悉数通吃。6月的某日早晨，广州市民一觉醒来发现，舆论媒体竟如此异口同声，铺天盖地全是一个声音——娃哈哈！华南虎措手不及间，娃哈哈在广州的月销售额已扶摇直上100万盒。

报纸、广播、电视、杂志历来被称作中国广告媒体的四大天王，其中电视媒体广告的出现并不算迟。1979年1月28日17时50分，上海电视台就播出了中国大陆第一条电视广告——童涵春参桂补酒。第一个亮相中国电视广告的外资企业则是可口可乐公司。1984年英国女王访华，英国著名电视媒体BBC同时送来了一部反映英伦三岛的纪录片。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐希望赞助。对方提出了唯一的赞助条件：在纪录片播放前加播一条可口可乐的广告片。差不多算是一种政治待遇，这条广告被特批通过。此后，不少外资企业写报告问，“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？”

从20世纪80年代最后几年开始，电视广告才大有急起直追之势——一半原因恐怕与疯狂的“彩电热”有关。90年代更是步入巅峰期。有统计说，1996年，全国电视广告营业额已达90。8亿元，居四大媒体之首，其增长速度比第二位的报纸广告高出1倍多。

新兴的电视广告备受娃哈哈公司青睐是一件极自然的事。与媒体多年交往的公司广告部部长杨秀玲分析称，广播比电视的“胡子”长得多，但总体已日渐式微。报纸和杂志虽然种类数以千计，在中国的特定国情下，其主流读者却仍属“官方人士”等特定群体——近年都市类报刊的兴旺才使这一状况有所改观。而绝大多数企业产品的目标购买者显然是千家万户。随着中国成为世界级“制造工厂”，电视的普及率突飞猛进，这种媒体的特性是辐射面广，形象直观，有声有色，对受众文化水平的要求也不高，在信息传播上几乎可以说是“法网恢恢、疏而不漏”。菲利普·科特勒的媒体决策理论认为，生产者产品的试用率决定于受众注意度，而受众注意度又与产品信息的送达率、频率及由此产生的影响力息息相关。毫无疑问，在四大媒体的比较中，电视广告当属传播影响力的翘楚。

相对其他企业而言，娃哈哈公司对电视广告情有独钟还有自己特有的两个原因：一是娃哈哈各类产品的价格几乎全部走的是几元钱以下的平民化路线，大众色彩很强；二是经过长期探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。

在这一广阔的市场空间，平时“不读书、不看报”的潜在购买者人数甚众。对他们来说，电视是一种最有效的信息传递“空降兵”。

国务院发展研究中心、信息产业部等部门的专家、学者组成的中国农村市场联合调查研究课题组曾对全国14个省市20000个农村居民家庭做过一次专项调查。统计结果显示，目前，中国农村消费者最主要的消费信息来源是广告宣传，其中61%的农村消费者表示电视是他们最重要的渠道。调查还发现，有33。8%的被访问者认为中央电视一台是他们最常收看的频道；最喜爱的电视节目是“电影电视连续剧”

和“中央台新闻”，分别有71。9%和65。5%的被访问者经常收看。收看率最高的时段集中在19∶00—22∶00之间。

我们从中国广告学会得到的数据分析是，在娃哈哈公司历年极为可观的广告费用切块中，电视广告一直占有极大的比例。以2001年5亿元的广告支出计，户外路牌广告与各类促销品费用分别占了10％，纸质媒体及电台约占5％，电视广告则占了75％，投放于中央电视台的又占了其中的一半。

不仅是娃哈哈公司，在许多意欲争霸全国市场的企业眼里，中央电视台的确是一个有着无穷**的“黄金洞”。道理很简单。中央电视台是中国唯一一家国家电视台，这种“只此一家，别无分店”的特殊地位，加上作为“党和人民的耳目与喉舌”而享有的政治上的权威性，使得普通受众对其播出的广告有着极强的信任度。

曾有一项调查表明，90％的观众认为中央电视台的广告都是可信的。另据中央电视台前广告部主任谭希松女士的说法，20世纪90年代中期中国就有电视机2。9亿台，电视人口按“2。9×4”计算有近12亿。如果每天开机率为70％，有效电视人口就超过了8亿。中央电视台《新闻联播》节目的收视率经常年测试在46％～48％，也就是说每晚观众达三四亿人，绝对堪称中国乃至世界“第一节目”。即使按北京长城国际广告有限公司较为中立客观的调查，中国也有8。52亿电视人口，《新闻联播》1996年的平均收视率在28％左右（不包括地方台转播的收视率）。据此匡算，每晚观众也突破了2亿，相当于美国的全国人口。

由此，中国各行业的大批领头企业纷纷加入中央电视台每晚17时至20时黄金广告时间的争夺大战。寸土寸金、僧多粥少，中央电视台干脆从1994年11月开始乘势搞起了竞标英雄会。于是，就有了中国广告史上最具爆炸性的一连串“标王事件”，也就有了中国企业品牌史上最耐人寻味的“标王现象”。