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第二课 管理学大师亨利明茨伯格（第2页）

记者：你如何看待网络经济的兴起给管理学带来的变化?

亨利·明茨伯格：对于整个企业来说，网络经济会带来巨大影响，这不可否认。但对于整个管理实践，我不认为它会带来很大的影响。我正在重新修订我的第一本书《管理工作的本质》，我发现，信息技术对于管理工作本身没有带来特别大的影响，尽管这些人也会同别人一样使用电子邮件。如果发生了根本性的变化，那很有可能会使得管理者的工作面临非常大的困境——如果一个人整天坐在电脑前去管理一家公司，那肯定管理不好。

比如今天的采访也可以通过电子邮件，或者打电话到加拿大蒙特利尔跟我联系。但是之所以你们选择了面对面的交谈，就是希望通过这种形式获得更多关于我的信息。一个管理者，究竟是想听到公司最大的客户昨天跟竞争对手去打高尔夫的小道信息呢，还是去读一个信息技术所支持的报告，说他的这个客户丢失了。

记者：按照你对全球化的理解，你如何看待中国企业国际化的进程?

亨利·明茨伯格：很多人都在关注着中国，这是个好事情。但你能列出一个中国本土的全球性公司吗?丰田公司前10位高级管理人中有多少是日本人?IBM呢?在世界各地都有办事处的全球性覆盖和全球化的思维方式是不一样的。比如通用汽车公司5年之前在北美市场汽车销量大概占据了81%的市场份额。我的一个同事界定了一个全球化公司的标准，在北美、亚洲地区的市场份额应该各达到20%。在“财富500强”中，只有8家公司达到了这个标准，我们怎么老谈全球化呢?

什么是全球化?究竟是思维方式的全球化呢，还是各个方面平衡的全球化呢?全球化并不是一个最新的概念，在100年前，俄国就已经受到全球化的冲击。全球化或许意味着你没有自己的根，可以是来自任何一个地方，但是全球化的企业应该知道自己的根源在哪儿。探求全球化究竟意味着什么?其实，管理学就是这样，寻求复杂性，并且把它解构。如果管理企业的时候过于简单化，那可能会受到致命性打击。

个人荣誉

2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖。1998年，明茨伯格被授予加拿大国家勋章（加拿大最高荣誉）与魁北克勋章。1995年，该年度最佳著作《战略性计划的沉浮》获得管理学会的乔治·泰瑞奖。1980年，成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。

明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，与后来走上管理学的道路并无必然关系。

可以肯定的是，明茨伯格是一个普通的孩子，他在学校的表现并不差，但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后，因为喜欢拆开东西（他坦承很少能把它们恢复原样），明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，成绩中等偏上。毕业后，他在加拿大国家铁路公司（ationalRailways）从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。

1908年MBA教育在哈佛商学院诞生，战后逐渐兴起，到60年代开始走红。也就在那个时候，明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下，到MIT（麻省理工学院）攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨

伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪，当时大约有十多家出版社拒绝了他的这一著作。和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。

1998年，他在一张纸上写下了自己的奋斗目标，并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它，看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。越洋电话中问他是否打开保险柜时，教授笑着说：“还没有，我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心，未必能实现。"

明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者，和不少MBA打交道，她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。

管理者角色理论

经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《管理工作的本质》（TheNatureofMan-agerialWork）。

管理者真正做了什么?他们是怎么做的?为什么要这样做?对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅9分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

1。人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。

2。信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息以完成工作。包括：监督者的角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者如股东、消费者、政府等了解感到满意）。

3。决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源，如财力、设备、时间、信息等，用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

个人轶事

对于明茨伯格而言，自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中（独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车）产生的。

1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎，在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么，明灭伯格但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是，明茨伯格独自一人在这条林**上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。即便在法国枫丹白露的欧洲工商管理学院（INSEAD），在一大群西装革履的同僚中间，明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学（UyofWesternOntario）的管理学教授怀特（RodWhite）对他这样评价：“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折，但通常失败的是那些猛兽。"

在2000年管理科学年会上，明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时，掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道：“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意，那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。

的确，他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。

个人评价

中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程。器具层面包括各种分析性的方法、技术与工具，制度层面包括治理结构、组织架构和业务流程等具体管理制度，思想层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本等内容中。西方战略研究的两大派别中，以波特为代表的内容学派因为很大程度上属于器具层面，已逐渐成为中国管理界的常识；以明茨伯格为代表的过程学派，很大程度上属于思想层面，却往往不容易得到人们的理解和重视。

以内容派侧重各种分析框架不同，过程派反对内容派对商业过程的格式化、程序化、理性化的处理方式，提倡在战略制定过程中，通过员工的广泛参与，最大限度地了解市场的需求和发挥自身的能力，从而找到决定公司战略的经营洞见（busi）。过程派认为，类似五力模型这样的分析框架，很大程度上只是对真实世界成功战略的一种事后的合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。它适合于在有了优秀的商业模型之后进行锦上添花式的确认和追认，却无法代替当初人们综合经验、灵感和偶然性发现和建立这个商业模型的过程。

但是，这些局限性却并不妨碍这种分析模型以其本身简洁优美的逻辑感而获得了一种脱离真实世界的符号价值，为使用它的人提供了合理性和合法性。也就是说，它们是不是真正理性的（rational）不重要，重要的是它们看起来是理性的，能不能为分析模型的使用者提供说辞和理由（rationale），从而为它们的使用者带来话语权和政治经济权力。在公司内，对于低层，体现为同事和领导的赏识；对于高层，体现为整个公司对自己的战略的服膺和支持。在市场上，则体现为战略咨询公司价以百万计的战略咨询合同。市场就是如此运转，世界就是如此运转，个人的力量，理性的力量，与在这架隆隆巨声中运转的庞大机器相比，显得非常渺小。而向这样一架大机器发出挑战，看起来实在是一件吃力不讨好的事情。

而明茨伯格就是这样的一而再、再而三地专干这种吃力不讨好的事情的人。从《管理工作的本质》中抨击管理五功能论，到《战略性计划的沉浮》中抨击战略计划论，再到现在抨击MBA教育体系，他面对的都是一架架在隆隆巨声中运转的庞大机器。有人说他是与风车决斗的堂吉诃德，有人说他是大叫皇帝没有穿衣服的那个天真孩子，有人说他是赤手空拳，独入虎穴的英雄。不管把他比作什么，他念兹在兹，大力呵护的其实都是真正的商业的根本——人的首创精神和合作精神。

批判很解气，但问题在于批判不能当饭吃，难的是建设，拿出切实可行的代替方案。相比那些徒博清名的纯粹批判者，在这方面，明茨伯格也是一个老实得出奇的人。批判管理五功能论时，他提出了管理的十个角色；批判战略计划论时，他提出手艺式战略；如今，批判MBA教育体系，他提出的是IMPM，国际实践管理教育。

管理角色论已经进入了几乎所有的管理入门教科书；注重战略发现和战略执行中人的主观能动性因素的过程派蔚然成为与注重分析和定位的内容派分庭抗礼的战略学派。但是这一次，随着《管理者，而非MBA》一书的出版，很多人都把他与整个MBA教育体系对立起来，关心明茨伯格的人都颇有点为他担心。其实很理解他的想法：要想得到人们对问题的关注，必须把问题说得严重一点。大众媒体喜欢他的危言耸听，甚至在此基础上再火上加油，就不是他所能控制的了。

平心而论，MBA对于没有经济管理背景的年轻人学习工商业运作的各个领域的基本知识，从而转入工商领域，还是有积极意义的。对于欲加入投资银行业、咨询业（西方一流MBA院校就业的主要方向）的年轻人来说，MBA尤其是一个合适的选择。

从这个角度看，MBA教育体系的问题，从更大范围内讲，也是投资银行业、咨询业甚至是整个经济体系的问题，如果看到这个问题的根源，就不好苛责MBA教育了。当然，这里人们说的，都是西方MBA教育的情况，中国MBA教育有完全不同的历史，面临完全不同的情境，不管问题怎样，一份宽容心和平常心，更是必不可少的。

个人著作

他迄今一共出版了16本书和140多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》（1973）、《组织的结构》（1979）、《组织内外的权力斗争》（1983）、《明茨伯格谈管理：人们的奇妙组织世界》（1989）、《战略过程》（1991）、《战略性计划的沉浮》（1994）、《战略历程》（1998）、《管理者，而非MBA》（中译本，2004）、《明茨伯格管理进行时》中译本、《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中译本。

麦吉尔小百科

加拿大有两所大学曾是麦吉尔大学的分校，后来获批独立：维多利亚大学（1903，前身麦吉尔大学BC省维多利亚学院），英属哥伦比亚大学（即UBC，前身麦吉尔大学英属哥伦比亚学院MiversityCollegeofBritishbia）。阿尔伯塔大学两位创始人Alexaherford和HenryMarshallTory，以及多所加拿大学创始人、校长也均为麦吉尔校友。