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第五课 独特的领导风格（第1页）

第五课独特的领导风格

西点名言

信心和毅力，比西点军校的毕业证书更重要。

哈佛商学院常常被称为“资本主义的西点军校”，因为它输出了一批又一批的商业精英，就像西点军校为美国军界不断输送出色的军事指挥人才。

我们可能很少注意到，在美国商界，活跃这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受正规的商业教育，令人惊异的是，他们都毕业于西点军校。

“所有学员请注意：5分钟内集合，进行午间操练。请在野战夹克里面套上作战服。”现在是上午11点55分，天气寒冷。在哈得孙河的一个河湾的上空，北风呼啸。北风穿过西点平原，冲击着美国陆军军官学校的6层楼花岗石堡垒。

这是一座巨大的、历史悠久的城堡式建筑。乔治·华盛顿将军的塑像俯临阅兵场，艾森豪威尔、麦克阿瑟和塞耶的雕像挺立两侧。几座方正朴实的石头建筑是兵营，它们分别以布莱德雷、李和潘兴等名将命名。

“离午间操练的集合时间还有4分钟。”营房里的新生站立着，严阵以待，计算着离规定的餐前集合还有几分钟。在营房的过道，每隔50英尺就有钟，看时间很方便。

学员们迅速涌向营房之间铺着柏油的大操场。一年四季，他们每天都要至少两次集合操练。“站好队!”一声令下，一群松散的人顿时排成整齐的队形——每个方阵是一个排，4个排组成一个连，4个连编成一个营，而两个营编为一个团。“立正!”所有目光立即望向前方。

列队是西点的必修课。可以称之为点名的简单操练：从排长开始一级级向上汇报到队学员的数目。当然，列队的意义远不止于此。学员们以此种方式聚在这里，200多年来天天如此。更重要的是，列队暗示了无私是

第一位的：这里，个人要服从更大的整体——服从部队。

解散令下，学员们开始列队前进。队列看上去是编排好的——士兵们分12列从各个方向整齐地快步走出操场。几分钟后操场上空无一人，数千学员消失无踪，操场上一片寂静。你也许会认为，这是一次极不可思议的操练，是一件奇特而美好的事情。

上述列队的情形相当生动地展现了这个地方的独特风格。

领导课程一：西点的领导风格

每年春天，西点有900人毕业，每人都被授予学士学位，并作为中尉在美国陆军中服役。经过6周的休整，他们被派往科索沃、德国和关岛等地。一到目的地，他们就担当起第一份军官职务。

单单这个事实就让人震惊：一个国家把在编部队的安全交付给了年仅21岁的年轻人!更不要说看管和部署大规模杀伤性武器、维持和平和应对偶发战事。相关事实是：一旦离开西点，绝大多数年轻人毫无疑问是胜任工作的。

从他们踏进校园的那一刻（每年7月初，上一年级之前）开始，学员就准备着承担责任，面对挑战，在压力下决策，并追求为他们确立的目标——不屈不挠、坚持不懈地追求。

美国陆军军官学校是座工厂，其产品是领导者。这些年来，它也许已成为全美最有效的领导力开发（Leadershipdevelop-ment）学院。如果说哈佛商学院是“资本主义的西点”，那么，说到领导，西点才是正宗产地。

当然，这座领导工厂是向军队输送人才。作为对免费高等教育的回报，毕业生被要求至少在美国陆军服务5年。

此后，很多人则转入政府、教育等部门，尤其是进入商界——这是他们大展身手的地方。“这些人倒处可见，”杰夫·钱皮恩说，他是1972年西点毕业生，现为KornFerry公司合伙人。这些人在亚马逊、美国在线、ere、SciQuest及许多其他成功企业身居要职。

为什么会这样?我们要了解西点的这一点：我们读到和听到的有关西点的一切基本属实——规章、结构、严格、服从。在这样一所学校，学生只需用一节课就能学会“机关枪是最好的朋友”。

但还需认识到另外一点：故事背后还有更深的道理。该校复杂而神秘的教育赖于一种引人入胜的张力。根据雅典和斯巴达来研究这种教育——西点的领导者就是这么考虑的。结构、刻板的常规训练、死记硬背——这就是斯巴达，并且它很重要。但西点也培养创造力和灵活性——而这是雅典。

在混乱的战场上（在商场也一样），领导者不能指望严格遵行一项既定计划。他们依靠下属可预见的能力（经由那种训练所灌输的），也依靠下属的独立判断力。军官接受命令，但如何完成任务完全靠他们自己。

1980届毕业生爱德华·拉格罗写了一本书：《义务第一：西点军校与美国领导者缔造》（哈泼科林斯，2001），他在书中说道：“西点发生的一切都围绕一个问题：如何发展组织，使它在不断变化的世界中兴旺发达?”戴维·萨特梅耶是西点四年级学生，现任“营长”（最高的学员级别之一）。

他说：“这是一个独特的世界，在这里，每个人都努力开发你，你不断观察别人，琢磨什么是卓有成效的。而大伙也不停地看着你。这样的处境始终推着你向前走。”自始至终，人人都在跟随，也几乎人人都在领导。每个人始终在被评估，每个行动都被视为学习的良机。

领导课程二：领导公式——知，行，成斯科特·斯努克中尉说：“人们常说，江山易改，本性难移，但在这里却是例外。我们拥有一些这个国家最优秀、最聪明的可造之材，而且长达47个月。我们在晚上、周末和整个长长的夏季在改变他们。”他不是在吹牛，真的。他为有这样的机会而感慨。斯努克1980年毕业于西点。

他说：“他们18岁时我们拥有了他们，这是一个关键时期。他们正准备改变。我们不但拥有他们，而且被授权去改造他们。国家要求我们去改造他们!”斯努克在宾夕法尼亚的农村长大，曾想当一名医生。他自己也很惊讶，自他成为军校学生始，他在陆军里已经待了21年。

他曾在格林纳达的一个团任执行官，在那里因一次意外走火而受伤。他在哈佛取得MBA和组织行为学博士学位，现在还经常回哈佛教授管理课程。

斯努克现在领导着西点军校的“政策、计划和分析办公室”。他的使命是从领导发展的角度审视军校业已陈旧的组织，并为一个植根于经验和惯性的体系寻找科学基础：为什么这么做事?什么才是有效的?怎样才有效?能否更有效?

第一份陆军领导手册写于25年前，其中创造了“知、行、成”这一表述方法。它简洁概括了有效的领导者是如何工作的，但也是对领导力开发的一个重大挑战。“知”和“行”的能力在学生身上建立起来相对容易些，那是教育和训练的职能，也是大多数高校所擅长的。

但知识和技能总是有限的——

既因为它们不能在所有时间都被应用，也因为它们还会过时。长期保存的恰恰是“成”这一部分——你的自我概念、你的价值观、你的道德品质、你是谁。那就是让斯努克费尽心机的问题：当一名军官意味着什么?西点军校如何才能让其4000名学员中的每一个形成“成”的部分?

斯努克确实喜爱这些内容。西点对其强制18岁青年成长的机制做了修改，也许这种修改是在不经意间完成的。学员通过面对道德上的含混，解决自身同一性方面的互相冲突的各种主张，从而获得进步。这就是如何获得“成”的部分。

斯努克表示：“我们不知道这方面是否做得对。但是，如果热情百倍地投入的话，这种成长能通过经验来实现。底线是，使你改变的那类经历，往往是让你远离舒适的经历。”斯努克继续说：“有时候，一个人遭受挫折，往往是改变这个人的自我概念的最好机会。”

这是一种思考个人发展的根本不同的思路。挫折可以是人一生中第一次考试没及格，也可以是违反了荣誉规定。一旦此种情况发生，他就为自我反思打开大门。

领导课程三：建立自信，教导谦卑