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§关键二 法令为纲制度保证绩效（第3页）

严格的工作考核、检查与奖优惩劣相结合，是各项制度、政策得以顺利落实的关键因素。

考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，模棱两可，无论是对管理者还是对员工，都是一种欺骗和成本浪费。

对员工进行考核，最主要的内容是绩效考评。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益；绩效考评的最终目的是落实制度，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感和成就感。

如果出现了“破窗”，要立即找出谁是“破窗”的“罪魁祸首”，严惩不贷。只有这样，员工才会认真执行制度，我们的门店才能永远“窗明几净”，无失败之忧。

◎只有利大于弊的制度，没有完美的制度

一家门店要想在激烈的市场竞争中生存和发展，需要不断地进行制度上的改革和创新，不要妄想一次就可以制定出完美无缺的制度。制度永远是落后于现实的，因此不可能完美。我们只能尽可能地制定利大于弊的制度，而不可能拥有完美的制度。

所以，店长必须进行制度管理创新，使门店的各要素在质和量上发生新变化，以适应新的形势需要，使门店创造持久且更高的业绩。

制度上的不断优化就是不断调整和优化企业、店长、店员之间的关系，平衡各方面的利益。如果没有一个创新有效的制度作保证，店内的任何创新活动都不会持久有效，这就要求店长能够适时地调整、完善内部的各项规章制度，使之最大限度地发挥效能。

如今在市场上，谁胜谁负的关键就在于创新，创新是一家店的生存之本，店长要将创新的理念融入制度，更好地激发员工的积极性。

◎换位思考

店长是公司和店员对话的窗口，在制度的制定过程中，店长要学会换位思考，兼顾公司的目标以及店员的感受。在制度层面，这很大程度体现在对店员的考核上。制定考核标准的时候，店长需要重点把握。

标准是考核中用来衡量员工的尺度，规定员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准要具体明确，不能让人感到模棱两可。最好可以直接用数字来表示成果。

标准一定要定得“适度”，简单地说，就是制定的标准既不能过高，也不能过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到藤上的葡萄”。

标准制定得过低，员工不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义，对于企业而言没有任何价值。标准也不能定得过高，当企业为员工设定过高的标准之后，员工会觉得既然无论怎么努力都不能达到，那就“破罐子破摔”吧，反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。只有那些经过一定努力可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。

考核的标准是人制定的，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。

某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台洗衣机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于顾客的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是领导只看重销量，依然扣发了他们的奖金。这样一来，激起了员工极大的不满。“洗衣机销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，领导依然我行我素。无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务因此受到了巨大的冲击。

外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述某公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。一升一降，体现了人性化管理，使公司和员工获得了双赢。

没有永久的标准，标准应当有时间限制，这一条主要是针对业绩考核来说的。往往创建制度易，落实制度难，边落实边创建更难（制度要有一个不断深化和细化的逐渐完善的过程）。制度涉及很多方面，有的时候，我们不能发展，不能壮大，不能兴盛，是因为我们没有一个好制度；有的时候，是有了好制度，我们却不能及时和很好地执行与落实，或落实不到位。这两种情况，都是制约企业发展的致命伤。所以，换位思考对于店长是至关重要的。店长要实行人性化管理，就应站在公司和员工的立场，创建人性化的制度，使制度能够得到有效执行，为公司赢得最大的利益。

◎没有理由，只有执行

制度的制定是一个科学系统的过程，它的每一项规定都有着企业的考量，所以店长也好，员工也罢，落实制度是唯一可做的。执行制度的过程中，该出手时就出手，但与此同时，也要拒绝借口。管理者遇到的最大麻烦，就是底下的人往往问一大堆废话，找一大堆借口，却很少有人能马上去做。

没有任何借口是执行力强的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的店长在对员工进行教育时一定会强调执行力。制度需要毫无借口地去执行。

无论什么工作，都需要这种不找任何借口、执行力强的人。制度的创造，就是为了执行，不要用任何借口为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。

西点军校的训练中，文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处。它无时无刻不在激励着学员们，让他们总是具有旺盛的热情和斗志。

例如，巴顿将军在《我所知道的战争——巴顿回忆录》中描写了这样一个细节：

“我要提拔人时，常常把所有的候选人召集到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。有一次，我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，2。4米长，0。9米宽，0。15米深。’我就告诉他们那么多。仓库有窗户和大节孔，候选人检查工具时，我走进仓库，通过窗户和节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说0。15米深还不够当火炮掩体。其他人则争论说，这样的战壕太热或太冷。里面还有军官埋怨他们不该干挖战壕这种普通的体力劳动。最后，有个战士建议道：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。’最后，那个战士得到了提拔。我必须挑选不找任何借口、一心完成任务的人。”

有时候会听到一些店长抱怨经营业绩不佳，认为这是总部和员工的问题。他并没有认真地了解业绩不好到底是什么原因造成的，可借口已经找好了——总部和员工，这样会给企业带来巨大的危害。

制度建立后，并没有取得很好的效果，也并未得到切实的执行，这是跟店长的执行密切相关的，但一些店长却认为：

1。店长有很多重要的事要做，不能事必躬亲。

2。店长已经授权给下属了，下属就应该对店长负责，对一切后果负责。

3。对于总部的制度标准，店长会说：“总部制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”

4。制度已经有了，实施、落实、监督与管理是店内各负责人的事。

店长和员工在对制度的执行上都不要找任何借口，有了借口，就有了执行的漏洞，最终所有有效制度都将无疾而终。因此，店长们要树立一个观点，面对制度，只有执行，没有理由。