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§营业计划的制订和下达促成技术（第6页）

在人才适用的基础之上，店长还要注意团队的培养，使员工能扬长避短、相互补充，让团队合作产生的效果高于由每个成员单独工作所产生效果的总和，产生“1+1＞2”的效果。

当一个团队中人员角色冲突，又不能轻易解雇时，店长可以试着做以下调整：

（1）角色转换

实施角色转换就是对成员的工作进行改组，使两个或多个团队成员互换工作或大量互换工作。如果这会使他们去扮演他们能做得更好的角色，这个机会他们都会欢迎的。

（2）增加团队功能的灵活性

对团队成员进行调查分析，找出他们所喜欢和擅长的任务，然后看一下门店能否区分这些任务。这与整个职责领域的交换有所不同，例如店长在分配工作时可以给甲一些乙的工作，将乙的一些工作给丙，再将丙的工作给其他人，以此类推。当然，门店需要防止从他们身上拿走他们都喜欢并且擅长的工作。当某些团队成员喜欢某项工作但不擅长时，这时需要及时沟通交流，使他们自己认识到这个事实。

（3）隔离冲突成员

当团队中出现冲突时，门店可以将团队划分为更小的工作群体，使每个工作群体负责不同的项目或负责同一项目的不同任务。将那些冲突成员分散到这些工作群体中去，使他们每个人都有迎接挑战的机会。如果门店不能将相互冲突的团队成员隔离开来，那么当他们在一起开会或讨论时，必须有一个团队工作者或协调者在中间进行协调。

（4）进行交换

与别的部门的团队进行成员交换，将本团队角色重复的人员交换到缺少这类人员的团队中去。如果门店用一个角色重复的工作者换一个适当的工作者，就有可能使每个人都更高兴，并且会使两个团队都表现得更好。

当团队具有较重的资源负担和较多的工作负担，以至于需要调整资源和工作时，给团队增加特定类型的人会使工作有很大的改观。

一旦门店明确了每一个团队成员的团队角色，并且使他们承担最合适的任务，就能使团队成功地运作，使有限的人员发挥无限的力量，达到用最少的人做最多的事的目的，创造卓越的工作绩效。

◎经费计划

门店的经费主要包括人事上的，如员工薪资、伙食、资金等；设备上耗用的，如设备修缮费用、折旧费、租金等；还有维持类费用和水电费、日用消耗品、事务费等；必要的营业类费用，如广告费、宣传费、营业税。

将所有的这些费用都算入经费计划中，那么：

经营费用=营业额目标×预计变动费用率+预计固定费用

门店的经费开支是必不可少的，店长在进行经费计划的同时，还要将门店的经费管理考虑在内，尽量减少支出，才能增加利润。

1。人员成本节约

在门店经营中，门店租金及水电费、商品成本等基本上都是固定不变的，而人员的工资及提成奖金等在销售管理费用中占较大比例，因此店长应从以下几方面来控制人员成本：

（1）选择合理数量的精干人员，在旺季或销售繁忙时临时聘请兼职人员。

（2）所有人员的工资及提成资金等占门店毛利率的比例，应控制在40%以下。

（3）培养店员一专多能的能力，用尽量少的人做尽量多的事情。

2。其他费用的节约

随着电费、水费的不断涨价，这部分费用在营业费用中占的比例也越来越大。有效节约能源，可以降低营业成本。店长应设定每月的最高使用量，规定各种用电、用水设备的启用时间，教育店员尽量节省用量。

3。加速资金周转

加速资金的周转，要扎实地管理日常资金收支，按照实际正确预测资金使用的时间与数额。要有计划地筹措使用资金，店长必须做好以下工作：

（1）切实管理好现金和银行存款，门店可针对现金剩余与不足的情况，编制现金预算，规划未来的现金流入量和流出量。

（2）协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

（3）控制合理库存，扩大销售，增加资金周转次数。

（4）保持收支平衡，研究筹措资金、延长支票和赊购支付物期限的对策。

4。健全内部控制制度

主要体现在两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容和职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程，明确审批权限。

5。加强存货控制

6。建立全方位的财务监控运行体系

例如成立物价管理委员会，在财务处下设物价监督小组，采用询价、比价、竞价等方法，实行“阳光采购”，杜绝暗箱操作，大大降低采购成本。

7。门店必备的分类账与报表

门店可以根据自身的具体情况设置分类账和报表，但一般店内必备的分类账及报表有日记账、试算表、损益表、资产负债表、财务状况分析表、费用分析表、商品毛利分析表等。