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第34章 创业怎么输1（第2页）

“那你们拉生意到公司了吗？”

“拉过一个，没谈成。我们这熟的就是电视台，人家没那么多钱，说要投报纸，我们不认识报纸的人也得重新去找，问的价还不如人家自己问的呢。而且人家要设计投放一条龙，都得现找。”

“那就赶快找！”

“还找什么啊，几个月都没开张，招的那几个人天天闲待着，Y君还埋怨我们忽悠他，现在连前台都让回家了！办公室空着呢！”

……

故事讲完了。Y君已消失在茫茫人海，C君据我所知至今再也没有参与过创业。事实上，1999年是一个注册广告类公司极好的时期，那时土壤新鲜，创意类产业的江湖尚处在混沌期，所有规矩未立，乱世等待豪杰，目前中国最成功的几家本土广告公司大都是在1999年前后创立的。可见时代的机缘只是要素之一。

让我们来看看“旭庶广告”是怎么输的：

第一，创业者从事自己不熟悉的领域。

Y君在1999年看好广告业，是很难能可贵的。他作为启动资金的出资方，应该寻找熟悉该行业的项目合伙人或者股东一起来做，否则不得不走弯路，交学费。

第二，欠缺素质能力和专业技术。

包括C君在内的三个二十四岁传媒工作者，只有电视台的那位学长身处资源中心。然而广告投放是人脉资源密集型行业，三个人资历和经验都还太浅显。

第三，核心成员没有全情投入。

掌握核心技术和资源的成员一定不可是兼职成员。不但不可兼职，最好应在企业投入全部资金与时间。只有把身家性命和未来一同捆绑在企业，才能真正为创业公司的一员，同荣辱共进退。如果当初三个人都被Y君吸纳为出资小股东，也许就可以努力地为公司着想，“旭庶广告”也许能度过生存期，未来的发展也许就不可限量了。

第四，业务方向盲目。

产品定位不明。急功近利，想赚快钱。这样会造成在那唯一的一次谈客户机会里，说不清公司业务模式和项目流程，这样去谈客户，对方认为“旭庶广告”是不专业和大忽悠的可能性估计是百分之百。

第五，团队组合不利于管理。

创立之初没有愿景、价值观、使命，落实到成员没有写入章程的责任和义务，只有奖励方案，没有惩罚政策。这造成了人无压力轻飘飘，三个人可做可不做，可去可不去，互相观望，以至于互相推诿埋怨。

第六，没有高效的执行团队。

也是由产品定位不明造成的——没有为专项产品设计业务流程和培养专业人才，也没有拓展渠道，而是以机会导向去撞项目。光杆Y君对业务一无所知，三个学长无所作为，下面招的几个人根本就等于零，不，等于负的，因为他们一直在透支着公司成本。

第七，没有计算好赢利预期时间。

但凡创业，都要做好前三个月、六个月甚至更久不赢利乃至现金流断裂的准备。多数创业公司从生存到发展，都要经历持久战。遗憾的是“旭庶广告”没有撑过前六个月。1999年之后的本土广告业江湖上，这个名字还未曾出世，就无声无息地消失了。