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第五章 好产品都是卖出去的总经理要打造营销（第4页）

当然，能否增强销售人员的狼性，培养出人才，还要看员工的心理因素。能够经历多种磨难，最终成长为公司不可或缺的人才的员工，其心理素质必然要过硬。若是员工心理素质非常差，经不起任何打击，他在挫折中不但不能锻炼自己，还会不断地否认自己的能力，最终在挫折中败下阵来。

2。鼓励是最好的强心剂

公司对员工是责骂式培养还是鼓励式培养，对员工的发展也有着非常大的影响。

如果对于销售人员，销售经理总是小心翼翼，怕他受挫，怕他经不起打击，那么这个销售人员一辈子都不可能得到磨炼，成不了销售精英。销售经理必须放手让销售人员去经历打击，并且让他们自己反省、恢复、总结经验，之后再鼓励他，那么就能够使销售人员不畏惧失败，充满自信地往前冲。

鼓励是最好的强心剂，自信心有时候是鼓励出来的。

汉武帝刘彻是历史上有名的军事家、政治家，他具有雄才大略，是中国历史上伟大的皇帝之一。作为一国之君，汉武帝的自信心非常强，他发动了对匈奴的战争，开拓了疆土，使汉朝成了东方的一条巨龙。汉武帝的自信心，其实是来自于他的母亲。

汉武帝生母孝景王皇后，姓王名娡，为汉景帝的第二任皇后。王氏是非常厉害的人物，她隐瞒自己在宫外嫁过人、生过孩子的事实，嫁到宫中，从王美人到王皇后再到皇太后，一路扶摇直上。

而王氏在生刘彻的时候，就开始到处散布谣言，说自己夜里梦见一条红色的龙，自己肚子里的孩子是真龙再世。王氏编造故事，为的是要树立自己在宫中的地位，打击其他的妃嫔。

虽然是编造的故事，但是当时许多人都相信了，王氏也将刘彻当作未来的天子培养，时刻在他耳边提醒：你是命定的天子，你注定是要当皇帝的。慢慢地，刘彻自己也树立了信心，认为自己真的有当皇帝的能力。

王氏不断地给儿子刘彻激励，最后膨胀刘彻的自信心，和刘彻最后能当上皇帝是有很大关系的，这是王氏的高明之处。

所以，若想培养销售人员的狼性，将其培养成人才，就需要给他机会，让他承担责任。然后要在心理上不断去鼓励他，让他认可自己，这样才能发挥出无比巨大的力量。

3。适当考核才能激发潜力

宝洁公司在考核制度这一点做得非常好，值得很多公司借鉴学习。

宝洁公司的考核制度包含以下几方面：第一，公司考核销售经理，不看他们个人的业绩，而是依据团队的总业绩进行考核。第二，公司注重考核团队的总表现。第三，考核的核心是销售经理培养人才的能力，即观察销售经理有没有为公司创造可用之材，这是最重要的一条。

在宝洁公司，如果一个销售经理在自己的岗位上没有培养出优秀的人才，或者没有培养出一个可以接替自己位置的人，那他就不能升职，只能继续担任销售经理，若是一直如此，公司就会请他离开。

宝洁公司认为，作为一个领导者，销售经理最重要的工作就是能够领导下属。如果一个销售经理不能做好领导者，驾驭不了能人，培养不了新人，那就是最大的失职。

所以说，销售经理要从考核制度上激发人才。对于销售人员，如果没有考核，不仅不能激发他们的潜能，甚至会导致他们失去工作的热情。因为考核制度对于勤奋、有上进心的销售人员来说，是一种保护措施，它能将自己与懒散的销售人员区分开，使自己在考核上取得好成绩，从而为晋升做好铺垫。如果一个公司没有好的考核制度，那么平庸的销售人员会越来越平庸，有能力的销售人员也会日渐平庸，最后公司只剩下一堆没有能力的庸才，更别提增强销售人员的狼性、培养出适合狼性销售团队的人才了。

营销点评：

销售经理也要给团队成员精神力量，培养其积极进取的心态，最终成为狼性销售团队的一员。

¨¨做有执行意识的营销团队成员什么是有执行意识的营销团队成员？我们可能会有不同的答案，但至少有一些基本的共识。

某公司曾经派两个人去两个临近的市场招商，甲、乙二人各在市场上跑了一圈，一天前一天后地回来了，不同的是做销售更长的甲一个合同都没有带回来，乙却带回来了4份合同。在招商这件事上，乙显然比甲更有执行力和执行成效。可是，甲乙二人的招商成绩为什么差距就会这么大呢？

甲的说法是“我不仅走访了所有老客户，还发动所有关系拜访了一些新的目标客户。老客户说我们之前的产品都不好卖，希望多投些广告才敢接新产品；新客户也持观望状态，说我们无品牌无广告，还得等等看”。

乙的经验是“我了解我的每一位老客户，知道他们担心什么，之前就想好了对策。对那些库存周转慢的客户，我就帮他们做分销；对那些还有垫付费用没有结算清的客户，就主动与他们商量如何结算费用。

因此，我主要是通过帮经销商解决问题和做事开展招商，让经销商做得有信心、能放心，有钱赚，就不怕他们不接我们的新产品。对那些新客户，我主要通过以商引商和老客户介绍去开发，也容易得多”。

只看结果，甲和乙的差距似乎就仅仅体现在那4份合同上，但是如果甲得不到改变的话，他和乙的差距远就远不只几份合同这么简单，因为在结果的前端，执行意识上的差距，以及受意识影响的执行技能方面的欠妥发挥，会让他可能在一项又一项计划上落后于乙。

甲去拜访老客户前没有充分准备功课的意识，他抱着功利心抬着两条腿就去招商，磨破了嘴皮子，客户也说不行；被客户拒绝后，只想到公司责任，也没有自我反省的意识，无法在后面的招商及其最终的结果上体现出自己在遭遇客户拒绝后的补救与改善措施。

相对于甲，乙显然是一个执行意识优良的执行型营销人才。他的角色意识非常清晰，知道自己要成功招商，不仅需要承担招商者的角色，还需要把厂家代表这个角色的职责履行好，换位经销商立场思考，帮经销商解决好销售方面以及厂商合作中延迟处理的问题；之所以能想到做到这些，是因为他还具备一定的问题意识，非常清楚自己如果不能帮经销商解决问题，消除担心和疑惑，那么这些经销商的担心和疑惑最终就会成为自己的问题，而难以完成招商计划；为了执行好招商任务，他不像甲一样，过多纠结于公司前期所推出产品的市场表现、新产品、推广投入等公司责任，信奉在工作上想办法，积极主动的整合老客户资源去开发新客户。

前述执行招商计划的甲和乙，是我们在营销管理工作中所可能遭遇的再普通不过的事例了。通过这个事例及其他类似事例，可以总结出营销人执行意识的三个关键词：角色意识、问题意识、主观能动意识。

可以这样说，只有具备角色意识、问题意识、主观能动意识即意识逻辑的营销人，才是有执行意识的营销团队成员。

营销点评：

营销团队要有执行力，就必须有一批具备执行意识的团队成员。团队成员要有执行意识，就必须招募具备执行意识的人，以及在现有团队成员中培养与提升团队大家的执行意识。