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第六章 为产品打造黄金链总经理要稳固营销渠道（第1页）

第六章　为产品打造黄金链——总经理要稳固营销渠道

现在的产品，不仅质量要好，还要做好渠道。如今企业想要通过技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，销售渠道系统创造的资源对企业的发展起到了很大的弥补作用。如果企业渠道做得好，产品就铺得广，销量自然上升；如果渠道做不好，产品没有足够的铺货率，企业的业绩就会受影响。现在企业之间的渠道之争也已经初见端倪。所以，产品的销售渠道策略，不仅影响其他营销决策和整个营销策略，而且还会影响到企业长远发展以及与其他企业的长期协作关系。

¨¨渠道建设，打造中国经销商系统1996年始，娃哈哈采用“农村包围城市”的方式，在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、经济实力较强、有较高忠诚度、能够控制一方的经销商，组成了一个几乎能够覆盖中国每个乡镇的联合销售网络。

推出各种各样的促销政策

一般企业的促销措施往往是针对终端消费者，而娃哈哈的促销重点则是经销商，根据市场变动状况、竞争对手的竞争策略以及自身产品的实际状况，推出各种各样的促销政策。这样，既可以激发经销商的积极性，又保证了各级经销商的利润空间，达到了促进销售而不扰乱整个市场价格体系的目的。这样的促销政策，使经销商有了长期稳定的收益来源，没有哪个经销商愿意用冲货来破坏这种和谐的合作关系，这就是娃哈哈促销政策的高明之处。

返利激励和间接激励相结合

在企业的营销战术中，有“最后一公里”营销这样一个概念。但对“最后一公里”营销概念的理解，可以说是众说纷纭，有的说是服务营销，有的说是质量营销，还有的说是品牌营销。但娃哈哈认为，“最后一公里”的营销概念就是——利益的有序分配。谈到有序分配，必然要谈到控制，在营销渠道中，控制最重要的措施就是价差、区域、品种和节奏。

这里我们以价差为例进行说明，价差是指产品从厂家到消费者手中经过的所有销售通路，这种通路既包括批发商，也包括零售商。从市场营销的角度看，这是个很专业的问题，有的产品即便定价很高，但因为没有科学的价差分配，仍然无法激励经销商的积极性，相反，那些价格很低的产品，如果价差合理，控制得当，经销商就会用薄利多销的方式赚来许多钱。所以，科学有序地分配各级经销商的利益空间，不但是厂商的责任，更是其控制市场的核心环节。

在促销政策方面，许多厂家将销量作为返利的唯一标准，经销商销量越大，得到的返利就越高，这种措施往往导致那些以做“量”为根本的经销商不择手段地向外“拓展”。娃哈哈也有自己的返利政策，但并不是简单的销量返利，而是采取一种全面激励的措施，具体来讲，就是帮助经销商进行销售管理，提高销售效率以激发经销商的积极性。

为经销商培养销售人员

在市场营销过程中，因为利益的驱使，许多企业内部的销售人员会成为“内鬼”，和经销商串通起来，参与“走私”性质的市场冲货。

这是令许多企业感到极为头疼的问题。然而，在全国各地的市场上仅有2000多名市场销售人员的娃哈哈，却完成了超过300亿元的年销售额。这究竟是为什么呢？

这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要措施为：

（1）严格招聘、培训市场销售人员。娃哈哈的市场销售人员首先必须有敬业精神，其政治素质和业务能力也要很强，符合这些条件，不论资历如何，均可破格提升担任一定职务，对那些能力弱，素质差或者不受欢迎的职工，经过重新培训，仍然达不到要求者，坚决淘汰掉。

（2）在企业文化建设方面，娃哈哈竭力营造一种有利于人才成长的文化氛围。纵观娃哈哈的发展史，我们不难看出，它是一部尊重知识、尊重人才，不断提高企业凝聚力的历史。

（3）科学的市场管理制度。在市场效应制度方面，娃哈哈制定了合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。此外，它还要定期对自己的市场营销人员进行考核，一经发现有违纪行为，立即严肃处理，保证了公司和经销商的利益。

（4）建立以人为本的营销文化。娃哈哈不但注重人尽其才，还非常注重对员工生活状况的关心。比如，不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，不但体现了企业“大家庭”氛围，还增强了企业员工的归属感。

营销点评：

相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

¨¨渠道策略，经销商管理体系建设将渠道建立起来之后，娃哈哈便要求经销商根据各自经销额的大小，先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。

年终时，再付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励。这样，就实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。同时，为了对渠道进行更好的控制，娃哈哈还对各项制度进行不断的完善。

与经销商签订严明的合同

在处理与经销商的关系方面，娃哈哈始终将经销商的利益摆在首要位置，所有的市场营销策略都会考虑经销商的利润空间。在选择区域经销商的市场布局方面，大多数企业都是在一个区域内选择三、四家经销商，通过经销商之间的恶性竞争，最终达到自己拓展市场的目的。娃哈哈则恰恰相反，它采取的是一定区域独家经销的方式，委派人员帮助各经销商开展销售，保证无冲货现象。当然，经销商也要相应承担一定的义务，最主要的义务就是严格履行“联销体”中向娃哈哈预付保证金的义务，切实按照总部的要求做好各种促销政策，尽量完成既定的销售任务。

此外，娃哈哈还专门成立了一个反冲货组织机构，一年四季，全国巡回，严厉稽查那些有冲货行为的经销商，保护各地严守本分的经销商利益，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。如果被总部派出的督察组发现经销商有冲货行为，会处以重罚，甚至开除出经销商队伍。这是娃哈哈防止冲货行为的第一道保险。另外，在与经销商签订的合同中，娃哈哈会明确加入“禁止跨区销售”的条款，并将年终返利与是否发生区域冲货结合起来，使他们意识到，冲货会损害双方的利益，迫使经销商积极配合企业的营销政策，不敢贸然冲货。

建立差价体系管理制度

中国市场疆域广阔，各地情况千差万别，几乎所有的公司都不会在中国市场实行统一定价，而是根据当地经济发展情况决定产品的定价。当然，也因为这一点，对各地经销商的销售政策也各不相同，部分地区经销商会利用各地政策的不同，将一个地方的产品拿到另一个地方进行销售，赚取差价，这就是我们前面所说的冲货。

娃哈哈认为，任何一项促销活动或政策，厂家首先应该考虑的便是一套层次分明、分配合理的价差体系，这不仅可以保证各阶层经销商的利益，更重要的是可以通过价格体系控制经销商的冲货行为，保护遵纪守法的经销商的利益。因此，娃哈哈根据每个区域的不同情况，分别制定了总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次，每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，在价格上堵住了冲货的源头。

建立市场督导队伍和巡检制度

除了建立一套层次分明、分配合理的价差体系外，娃哈哈还成立了一个专门的组织机构，查处有冲货行为的经销商，一旦发现商品编号与地区不符，一定彻查到底。同时，在提高经销商自身素质方面，娃哈哈也做了许多工作，它放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精心选择和扶持合作对象，并严格分配、控制好各级经销商的势力范围。同时，对销售人员的考核制度也进行了改进，不再只注重销售业绩，而是更注重各项综合素质的培养，以此建立起一个可持续增长的市场。

最后，面对冲货行为，娃哈哈制定了严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同中。年终时，对于没有遵守合同协议的经销商，公司将扣除其保证金用以支付违约损失，情节严重的要取消其经销资格。这就有效地约束了上千家经销商的商业行为，为其销售网络的正常运转提供了保证。

相同的产品包装采取不同标识

在与经销商签订的合同中，娃哈哈严格限定了该经销商的销售区域，将其销售活动限制在自己的市场区域范围之内。而且发往每个区域的产品，娃哈哈都会在包装上打上编号，这种编号往往和产品的出厂日期印在一起，很难被撕掉或更改。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，营销人员一旦发现经销商有冲货现象，就可以迅速追踪产品的来源，为企业处理冲货事件提供真凭实据。

对联销体促销费用进行控制